以傳統商業（yè）模式為基礎，通過整合B2C、B2B、時（shí）尚傳（chuán）媒和強勢（shì）媒體（tǐ）DM、實體店麵等多個渠道，有機（jī）結合分散的供應資源、傳播資源和銷售資源，走秀網的商業模式讓他們刷新了（le）電商行業B輪融資的紀錄。
“利用電商平台，將國外的時尚品牌引入中國，並且以比較低的價（jià）格（gé）賣出去。”這聽上去不是件容易的事，但是紀文泓和他創辦的走（zǒu）秀網正在（zài）這樣做（zuò）。
今年（nián），這家年輕的電商企業獲得了資本的大力支持。在3月份獲得凱鵬華盈（KPCB）2000萬美元的風險投資（zī）後，僅4個半月的時間，多達一億（yì）美元的B輪融資又緊隨其後，刷新了電商行業B輪（lún）融資（zī）的紀錄。
在（zài）此前，京東商城2009年B輪融資為2100萬美元，阿裏巴巴2004年的B輪是8200萬（wàn）美元。
“之所以選擇（zé）走（zǒu）秀網，是因（yīn）為它的經營模式難以複製。”參與走秀網第二輪投資的華平（píng）集團負（fù）責人這樣評價。
“這不隻是幸運。”作為創辦人兼CEO， 紀文泓如（rú）是表示。
更時尚品牌 更低價格
走秀網令投資人青睞的模式，緣於偶（ǒu）然（rán）的一句話。
創辦（bàn）走秀網之前，紀（jì）文泓已在服裝業內摸爬滾打多（duō）年。“看到國外的許多時（shí）尚品牌，設計和質量（liàng）都很好，但是（shì）在國外（wài）的（de）價格（gé）又（yòu）比中國（guó）的便宜得（dé）多。”
一句“為什麽不能就以這個價格（gé）引進國內（nèi）？”讓紀文泓靈機一動，商機突現。很快（kuài），他聯合同學黃勁，在2008年（nián）3月加（jiā）入了國內轟轟烈烈的電商大軍。
公司成（chéng）立，首先需要去麵對（duì）的（de），當然（rán）就是海（hǎi）外貨源的問題，這並非易事。組建了四（sì）五個人的采購團隊後，紀文泓親自開始與供應商艱難（nán）的談判。國外供應商的態度很冷淡，讓他一開始“吃了一係列的閉門羹”，紀（jì）文泓決定（dìng）選擇他熟悉的服飾行業作為切入口。
“據我們的統計，一年下（xià）來人（rén）們消費更多的是服飾，幾乎占了消費品類的四分之一。因為服飾是男女老少都不可或缺的產品，可能更（gèng）容易打開市（shì）場。”
他將走秀網定位為一個時尚百貨網購平台。寧波供求（qiú）信息（xī）客戶群是20~40歲的中（zhōng）高端、年輕時尚的購物人群，除了提供更具性價比的品（pǐn）牌商品，還要為（wéi）用戶（hù）提供個性化購物方案。
定位（wèi）的清晰，逐漸讓紀文泓在國外的采購（gòu）從服飾品牌開始獲得（dé）突破，隨即走秀網的業務範圍很（hěn）快就輻射到服鞋類、包袋、配飾和化妝品等時尚百貨全行業，一些國內的供應商也開始加入走秀（xiù）網供貨隊伍的行列。
到目前為止，“我（wǒ）們60％的產品是國內知名（míng）品牌的商品組合。國際供應商為40％，其中15％是品（pǐn），而25％為海外的一些知名品牌”。
他先後在紐約、洛（luò）杉磯、邁阿密、澳洲、巴黎、倫敦、意大（dà）利、韓國（guó）、香港、日本等十個國家和城市設立時尚買手辦公室。
因（yīn）供應鏈資源的（de）強大，走秀網在商品（pǐn）上形成明顯差異化。目前（qián），走秀網（wǎng）在線銷售超（chāo）過2000個品牌，3萬個SKU。其中，全球品品牌數超過120個。
在供應鏈完（wán）善與（yǔ）優化客（kè）戶體（tǐ）驗的關係中，針對國內稀缺的品和海外品牌，全部采取買斷式經營模式，隻要是走秀網簽約的品牌，就會（huì）擁有充裕的庫存，因缺貨（huò）導致用戶購買樂趣降低也被列入（rù）了公司的獎（jiǎng）懲機製清單中，就是為（wéi）了確（què）保給用（yòng）戶提（tí）供更（gèng）快速便捷的網絡購物體驗（yàn）。
會員製成為走秀網采取的步（bù）銷（xiāo）售（shòu）策略。會員在網站上的交易量比較（jiào）穩（wěn）定（dìng），這（zhè）是作為一個電子（zǐ）商（shāng）務網（wǎng）站（zhàn）更基礎的銷（xiāo）售模式。目前他們的會員已有一百（bǎi）多萬人，並還在不斷地擴大中。
沃（wò）爾瑪的銷售模式（shì）也是走秀網正在進（jìn）行的另一個策略：即（jí）依靠品牌商品的銷售帶來人流。為此，他們設計了自己的（de）商（shāng）品（pǐn），為了讓自有品（pǐn）牌商品獲（huò）得利潤，在網站上采取了部分品牌低價銷售的策略，本著不賺錢或者微利的原則。
同時他們（men）還入駐淘寶商城，開設自己的官（guān）方旗艦店。“獲得（dé）淘寶商城巨大的流量（liàng）支持後，消費者必然會對我們（men）的產品有更多的選擇。”
目前走秀網的銷售商品結構是（shì）：60％為品牌商或者渠道商的供貨（huò），20％~30％為自（zì）有品牌，另有10％為代銷海外品牌。
“一般來（lái）說，對於品牌商（shāng）品（pǐn）銷售而言，在線購買會比線下便宜20％左右。現在我們15％~20％的銷售金額來自於自有品牌，而未來我們希望（wàng）這一比例達到70％~80％。”紀文泓表示（shì）。
分析他們逐漸摸索形成的商業模式，其實是以傳統（tǒng）商業模式為基礎，通過整合（hé）B2C、B2B、時尚傳媒（méi）和強勢媒體DM、實（shí）體店麵等多個渠道，將分散的供應資源（yuán）、傳播（bō）資源和銷售資源，有機的結合在一起，成為一（yī）個全麵而創新的電（diàn）子商務平台。
融資以助解決電商發展瓶頸問題
在很多人看來，B輪融資的成功，讓走秀網在時尚商品電子商務中大“秀”了一把，但是在紀文泓看來，這更像是衝刺發令槍。
他表示，再獲1億美元融資，將為產品的購買投入更大的能量。同時，新（xīn）注資本還將用於全（quán）球供應（yīng）鏈的建設，並啟動矽穀、紐（niǔ）約等（děng）地的人才招募計劃，物流倉儲建設和業務拓展等方麵也會加大投入。
他們目前在（zài）全球已擁有7個采購中心，與各國購物中（zhōng）心或百貨公司（sī）建（jiàn）立戰略合作關係，采用在線（xiàn）比價（jià）係統，對接全球200多家時尚購物網站。這（zhè）些舉措，為的是將各個供應渠道提供的商品與品牌官（guān）網、專賣店以及競爭網站進（jìn）行比價，以（yǐ）方便客戶做出更優的和更豐富的選擇。
以品為例，按照價格的標準，從入（rù）門級（jí）的商品到（dào）偏中的級別，在走秀網裏一應俱全。其中（zhōng），25％左右是比較貴（guì）一點（diǎn）的，不同的會員可以根據（jù）自（zì）己的需（xū）要（yào）進（jìn）行多元的選擇。
同時，B輪領投的投資方華平集團是美國私募（mù）股權基金，“他們可以介紹更多美國品牌和渠（qú）道給我們。”紀文泓說。
當然，依靠產品的豐富還不夠。因為對顧客來說，產品價格將是考慮購買的重要因素。為此，“我們將在采購的時候，盡量把價格壓到（dào）更低，以（yǐ）降低（dī）成本，這樣我們就可以把價格壓下來，讓客（kè）戶對我們的接受度更高。”
“物流，一直是電商發展的瓶頸，如果要在眾多的競爭對手（shǒu）中脫穎而出，就必須擁有自己的物流倉（cāng）儲中心。”
事實上，此前在走秀網在一次（cì）促銷季時，曾（céng）因為物流配套跟不上，出現訂單暴漲10倍而“堵（dǔ）單”的情況。
“目前我們要做的，就是（shì）在更短（duǎn）的時間內把貨送出去。”紀文泓表示，目前走秀網的配送係統中，一般是4~6天為一（yī）個周期，如果在同一個城市（shì），更快也（yě）需要2天才能送達。在競爭如此激烈的（de）今天，電（diàn）子商務的競爭，有時候就是物流的競爭。“這（zhè）也是我（wǒ）們接下來要重點做的一件事。”
紀文（wén）泓決定，將接下來公司的經營重點（diǎn）放在供應鏈整合上。與京東（dōng）、凡客等電商企業一樣，隨著資本的進入（rù），走秀網斥巨（jù）資自建物流體係和全國（guó）配送（sòng）體係。北京、上海（hǎi）、深圳等重點城市還（hái）將自建（jiàn）倉儲。
“目（mù）前，北京的（de）物流基地9月1日已經投入（rù）運營，我們將在流（liú）程再造中倉儲物流體係。”
“雖然現在同（tóng）等規模企（qǐ）業平均值不足1.5萬單，但是在未來，我們將自建數（shù）萬平米的倉儲中心，並達到日均訂單處理2~3萬單以上的目標。”對此，獲融資後的紀（jì）文泓信心（xīn）十足。
他透露，2011年預計走秀網（wǎng）營業額將突破（pò）10億元，相較2010年2.5億元的年營業額，能實現400％增長。
